在企業(yè)或團(tuán)隊(duì)組織中，組織本身和每個(gè)個(gè)體最關(guān)注的就是自身利益，核心就是利益分配問(wèn)題，從制度角度講就是組織中應(yīng)該有一個(gè)合理的薪酬制度，分配時(shí)需要實(shí)現(xiàn)在能力、貢獻(xiàn)、績(jī)效上公平，強(qiáng)調(diào)多勞多得，按績(jī)效高低和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配，實(shí)現(xiàn)相對(duì)的公平。這樣就可以激發(fā)每一個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性來(lái)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。

       [案例故事]

       小王所在的一家制藥企業(yè)在拳頭產(chǎn)品自動(dòng)化生產(chǎn)普及過(guò)程中，遇到了明顯的薪酬與考核方面的問(wèn)題，當(dāng)時(shí)小王任一車(chē)間生產(chǎn)主管，負(fù)責(zé)300余人的生產(chǎn)管理工作，以前，拳頭產(chǎn)品包裝采用的是計(jì)件工資體制，那個(gè)階段生產(chǎn)采取的是全部手工制造，員工績(jī)效按照勞動(dòng)量就可以簡(jiǎn)單計(jì)算，工資體制就是按照員工勞動(dòng)量計(jì)算計(jì)件工資。后來(lái)，產(chǎn)品包裝逐步實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化生產(chǎn)，員工操作由單一的手工制造變成操作設(shè)備生產(chǎn)，原有計(jì)件工資體制顯露出明顯的弊端，崗位工資基本上是一致的，技術(shù)含量高的崗位，勞動(dòng)量大的崗位成為工作難點(diǎn)，很少有員工愿意到那些勞動(dòng)量大、操作難度大的崗位。這種顯現(xiàn)的根本問(wèn)題就是沒(méi)有一個(gè)公平合理的報(bào)酬分配體系，沒(méi)有按勞分配或按貢獻(xiàn)大小分配，不是多干多拿工資，而是平均主義，又不按能力和績(jī)效分配，造成干再多的活也是一樣的工資。針對(duì)這一問(wèn)題，企業(yè)及時(shí)采取措施，于當(dāng)年提出在一車(chē)間外包裝工序，也就是拳頭產(chǎn)品外包裝工序進(jìn)行一車(chē)間外包人事制度改革試點(diǎn)項(xiàng)目：

       該項(xiàng)目就是在公司生產(chǎn)運(yùn)作方式由手工向自動(dòng)化方向轉(zhuǎn)變的過(guò)程中開(kāi)展的，公司為適應(yīng)這一變化，首先員工從招聘、勞動(dòng)合同、考核、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)均做出了相應(yīng)調(diào)整，也取得了一定效果，但是未達(dá)到滿意的程度，根據(jù)綜合分析薪資這一與員工切身利益密切相關(guān)、能夠在很大程度上決定公司對(duì)技術(shù)工人吸引力與凝聚力的制度還沒(méi)做相應(yīng)的調(diào)整。

    根據(jù)員工薪資的核心問(wèn)題，公司人力資源部和生產(chǎn)制造部經(jīng)過(guò)對(duì)新生產(chǎn)崗位的評(píng)價(jià)，根據(jù)崗位的要求的知識(shí)能力，技術(shù)含量，勞動(dòng)強(qiáng)度，工作環(huán)境等一系列指標(biāo)建立了三個(gè)級(jí)別，九個(gè)薪等的薪資制度，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)造價(jià)值多的崗位薪資高，工作難度大，工作技術(shù)含量高的薪資高的崗位薪資高的目標(biāo)。這一措施極大的激發(fā)了員工工作積極性，原來(lái)沒(méi)有人愿意去的崗位，現(xiàn)在薪資得到提升，大部分員工愿意到這些崗位工作，而且很多員工愿意去學(xué)習(xí)新的技術(shù)，到技術(shù)含量高的崗位去工作，進(jìn)一步提升了公司藍(lán)領(lǐng)技術(shù)工人的知識(shí)技能。該項(xiàng)目的成功實(shí)施為小王公司整體薪資改革提供了一個(gè)實(shí)踐平臺(tái)和實(shí)施依據(jù)，以后人力資源部根據(jù)這一經(jīng)驗(yàn)在股份公司乃至全集團(tuán)推行了薪資改革，為集團(tuán)發(fā)展提供了有力的制度保障。

       [管理解析]

       對(duì)于目前很多企業(yè)或團(tuán)隊(duì)中面臨的薪酬及績(jī)效考核問(wèn)題，怎樣才能實(shí)現(xiàn)三公原則，并且調(diào)動(dòng)員工的積極性，如何對(duì)這一核心措施進(jìn)行科學(xué)合理的管理呢？根據(jù)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，筆者總結(jié)出四大要素：

       1、對(duì)內(nèi)有公平性，對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力

       企業(yè)或團(tuán)隊(duì)要建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系，是目前很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。

而要體現(xiàn)這種有競(jìng)爭(zhēng)力和公平性的薪酬，必須要進(jìn)行薪酬調(diào)查，薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。

       因?yàn)樾匠晔莿傂缘模敌綆缀醪豢赡埽坏┢髽I(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬的準(zhǔn)確性、公平性和競(jìng)爭(zhēng)力。

       2、打破傳統(tǒng)強(qiáng)化“寬帶”效應(yīng)

       傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)及其所帶來(lái)的大量弊端主要有：(1)等級(jí)較多的崗位導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級(jí)別工資上而非注重自身技能和所做績(jī)效的提高上。(2)級(jí)差小合使得激勵(lì)作用并不大，高級(jí)別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開(kāi)差距。(3)通常每個(gè)崗位級(jí)別只有一個(gè)工資點(diǎn)，沒(méi)有浮動(dòng)范圍，而績(jī)優(yōu)者無(wú)論多么突出，則只能與績(jī)劣者同“忍”一樣的回報(bào)。(4)員工不管工作多少年，績(jī)效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級(jí)別的晉升，工資都是一成不變的，不利于鼓勵(lì)員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及多技能的培養(yǎng)。

       隨著寬帶薪酬的明確，許多企業(yè)打破了傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)“寬帶薪酬”：（1）價(jià)值、績(jī)效概念及薪酬。(2)崗位講價(jià)值、工作講績(jī)效，上崗講競(jìng)爭(zhēng)。(3)員工只要工作能力、工作績(jī)效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵(lì)。寬帶薪酬所解決的不僅是“工資”問(wèn)題，同時(shí)也是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題和企業(yè)激勵(lì)體系問(wèn)題。

       3、打破職級(jí)體現(xiàn)合理薪酬績(jī)效

       在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來(lái)體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。

       績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。績(jī)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。

       綜合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

       4、量化考核指標(biāo)宣傳激勵(lì)價(jià)值

       在薪酬實(shí)施中要規(guī)定了兩個(gè)量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現(xiàn)考核。

       人員上崗考核，是指通過(guò)崗前考核，嚴(yán)把人員上崗關(guān)，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。薪酬兌現(xiàn)考核是通過(guò)薪酬兌現(xiàn)前的考核，對(duì)經(jīng)營(yíng)者、管理者的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)進(jìn)行一個(gè)全面的測(cè)評(píng)，完成公司規(guī)定的任務(wù)或目標(biāo)者，全額兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)并適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；沒(méi)有完成任務(wù)或目標(biāo)者，部分或者不兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

       在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。員工對(duì)薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。